2025年1月27日，除夕前夜，深圳，8度寒风，气象台发布了寒冷黄色预警——这是这个南方城市入冬以来最冷的一天。
万科总部，郁亮走出那间熟悉的会议室，身后是他掌舵二十余年的公司，以及一整个时代的回响。
没有告别演讲，没有掌声，只有公告上寥寥几字：“因工作调整原因，郁亮先生申请辞去公司董事会主席职务。”
曾经的万科，是王石的理想主义，是郁亮的实干主义，是一代民营企业家的缩影。
如今的万科，更多的是“维稳”、“监管”、“战略协同”——那些听起来安全，却也失去锋芒的词。
没有人宣布万科的落幕，它也没有轰然倒下。但当你发现它不再试图定义行业、不再逆势而上、不再倔强地发声时，——
它是第一个喊出“房地产要有产品主义”的公司，是第一个在财务报表中呈现净负债率的房企，是第一个把“透明治理”写进年报、并且真的去践行的地产企业。它曾凭借“稳健”、“透明”、“敬畏市场”的经营风格，在房地产这片狼性横行、暴利驱动的江湖中，杀出一条清流之路。
但时代终究变了。从辉煌到低谷，从民营到混改，从光环到近万亿负债，万科仿佛是一面镜子，照出整个行业的盛衰。
2016年前后，伴随着王石的淡出，郁亮正式成为万科的掌舵者。那时候的万科，年销售已破3000亿，是中国房地产行业的前三强。而前三强恒大、万科及碧桂园三家销售额合计突破了1万亿，占前10强的48%，占全国商品房销售额的8.9%。
而郁亮，在2018年喊出了那句至今震耳欲聋的口号：“我们要活下去。”把“活下去”作为基本要求，也是最终目标。
那一年，恒大、碧桂园、融创仍在狂飙突进；那一年，政策的收紧才起步；那一年，几乎没人意识到，这六个字，既是预言，也是“写在历史转折点上的前言”。
三十年风云激荡，从一介深圳小商，到中国房地产时代的坐标，万科不仅见证了一代行业的崛起与跌宕，也参与了中国市场化进程的重大演进。
今天，当我们回望这家企业所经历的转折与动荡，不是为了感叹“兴衰”，而是希望从它的命运中，读懂一个时代的机会与代价，理想与现实。
而当我们试图理解万科今天的样子，我们实际上也在理解这个时代，是如何温柔地改变我们的。
20世纪80年代，改革开放的春风席卷神州大地，经济体制改革释放出巨大的红利。
1984–1993年中国GDP年均名义增速约19.37%（扣除通胀后约10%），万科依靠进口贸易迅速积累原始资本。
1984年，万科创始人王石凭借敏锐的商业嗅觉，以进口仪器贸易起家，并迅速将万科从贸易行业转向房地产开发，踏上了时代的风口。在那个凭票供应、住宅短缺的年代，万科踩中了城市化与住房商品化的第一波红利。
1988年万科完成股份制改造，公开募资入市。随后开发了第一个项目“天景花园”（1990年8月竣工），成为国内最早一批商品房开发商之一；借资本东风大举扩张，到1990年万科形成了贸易、工业、地产、文化四大板块。
彼时的中国房地产，还是蛮荒之地。而万科，就像是一把探路的火把，照亮了中国商品房的起点。它有过无数“第一”：第一个市场化运作的大型地产公司、第一个喊出“为普通人盖好房子”的开发商、第一个推行现代治理和激励制度的公司。
1991年，万科成功在深圳证券交易所上市，成为内地首批上市公司，也是首家上市房企，股票代码000002。那是一个全民看“股”如看“神”的时代，而万科的光，最初照亮的就是“市场化”这三个字。
在那样一个“老板就是公司”的年代，王石说：“万科属于股东，不属于我。”这是最早的“公司治理”理念——也正是它，让万科走上了一条与众不同的路。
这一里程碑事件，不仅让它成为“融资市场化”的样本，也让万科站在了长期资金市场的舞台上，进入了全国扩张的赛道。
随后，万科在1993年发行了面向国际投资者的B股，并且在2014年完成了B转H，登陆香港长期资金市场。万科上市34年，几乎年年分红，累计现金分红数额1033.63亿元，分红率达到39.01%，一直到2024年。
上世纪90年代中期，中国房地产行业开始爆发式成长。万科转型入局，并很快凭借良好的组织能力、管理制度和规范运营，成为国内首家实现房地产开发标准化的企业。在“市场换地”、“快周转”成为行业游戏规则之前，万科慢慢的变成了“商品房时代”的典范。
到2000年初，万科已经是行业龙头，2005年开始大规模布局全国。它的“复制模型”，也成为无数地产公司效仿的对象。
此后，“万科模式”被无数地方政府、银行、学者当成标杆，甚至在2008年金融危机期间，成为政策鼓励的“白名单企业”。
时值中国城市化加速之际，城市扩张、人口迁移、住房制度改革……三重红利叠加，让“地产”成为最容易暴富的赛道。
数据显示，1992年至1997年，中国房地产投资年均增长率高达20%以上。中国城镇化率从1990年的17.9%猛增到2024年的67%，数亿城镇新居民对住房需求空前旺盛，万科正好成为最大受益者。
同时，1994年分税制改革后地方政府财政严重缺口，靠土地出让成为效率最佳的模式，地价连年上涨。房子成为“财富机器”，地产成为“政策抓手”，此时的信贷迅速扩张，宽松的货币政策，银行争相放贷，杠杆成为“常规武器”。
伴随“卖地养市”政经体制的形成，万科得以通过频繁拿地和预售机制扩大规模，高地价时代利润丰厚。
但万科在红利中保持了冷静，在规模扩张中维持纪律——没有一家民营房企能像万科一样，始终把“透明、制度、规范”挂在嘴边。
城市化浪潮汹涌而至，政策与市场在不确定中交织，而万科恰恰是那个能看懂时代信号，并主动适应政策与市场博弈的企业之一。它不是“套利”的幸存者，而是那个试图用规范、专业、责任感，去穿越政策红利、信贷刺激与周期冲击的实干者。
2000-2010年，是万科真正腾飞的十年。销售额、利润率多年排名前列，品牌“万科”也深入人心（万科自2016年入选财富500强并连续上榜）。2000年销售额仅为51亿元；2010年突破1081亿元，成为首个年销千亿的房地产公司；2014年销售额破2000亿；2016年销售额突破3600亿，变成全球第一住宅开发商。
经过30余年发展，万科建立起覆盖全国三大经济圈的业务布局和“城乡建设与生活服务商”生态体系。它重视品牌建设：曾提出“三好住宅”，即好房子、好服务、好社区，深耕品质为民的口碑。
黄金时代的万科，是一家理想主义的房地产公司。在房地产粗放生长的年代，万科并非顶级规模的，但却是最早喊出“阳光文化”和“职业经理人制度”的企业。
王石是个讲“企业文化”的人。他曾说，“万科是一个有文化的公司，不只是赚钱的机器。”
在郁亮接棒后，这种文化进一步制度化，被总结为“不靠资本靠组织、不靠运气靠制度”。
当别人以土地储备为王，万科讲的是产品主义和组织效率；当别人靠高周转冲业绩，万科强调稳健经营。
在组织治理上，万科曾实行“职业经理人制度”，又在董事会和管理层引入现代企业管理。
职业经理人治企与合伙人机制并行：郁亮执掌后推动“事业合伙人”制度改革，赋予管理层与员工股权激励，降低层级壁垒。这套“分权+持股”的机制强化了团队归属，支持万科在2012年转型为“城市配套服务商”后还能稳健经营。
它不像恒大靠高杠杆，不像碧桂园拼下沉速度。它守纪律，讲效率，看上去一切“稳健如山”。
比起许多企业因政策才“被混改”，万科的混合所有制之路其实更早，也更“市场化”。
华润集团于2000年正式成为万科的股东。当时，万科原第一大股东深圳经济特区发展（集团）公司将其持有的万科国有法人股全部转让给华润集团。此次股权转让后，华润集团及其关联企业以15.08%的持股比例成为万科的第一大股东，开启了双方长达16年的合作关系。
时年36岁的北大高材生郁亮也在2001年元旦，正式被任命为万科的第三任总经理。
在2000年之前，万科经历了“君安之争”等股权结构动荡，王石希望能够通过引入有实力的战略投资者优化股权结构。华润集团在时任副董事长宁高宁的推动下，接替深特发成为万科第一大股东，并长期以“大股不控股，积极不干预”的姿态支持万科发展。
华润在成为万科股东后，曾多次提出整合万科与华远地产的计划，但最终未实现。尽管如此，华润仍以财务投资者的角色长期支持万科，其代表（如宁高宁、宋林）曾担任万科副董事长，并在董事会中发挥监督作用。
这在今天的混改语境中看，几乎是一个“优等生范本”。但这种股权结构，也为后来的“宝万之争”埋下了伏笔。
2015年，一场空前的资本争夺战，把万科推向了历史的十字路口，打破了万科原有的发展节奏。这本是防御式的选择，却也改变了万科的命运结构——从“市场主导”逐步走向“政策导向”。
这一年，“宝能系”通过保险资金和多层杠杆融资大举举牌，短短半年持股冲至23.5%，以“蛇吞象”之势成为第一大股东，意图掌控万科，试图将王石团队踢出局，随后安邦、华润也加入战局，震动市场。
王石明确说“万科不欢迎野蛮人”，并启动了“反收购”计划，引入深圳地铁作为“白衣骑士”。
经过一番争斗，万科管理层和原大股东华润联手反击：王石在媒体上发声、律师介入、股东大会战翻云覆雨，最终宝能未能如愿，华润也彻底退出万科。它也让万科成为中国公司史上最典型的控制权争夺战样本。
王石“守城”的代价，是自己最终“出局”。后来郁亮接棒，王石渐行渐远，而万科进入了“后王石”时代。而这场战斗，给所有上市公司和中小投资者都上了一课：谁才是真正的“主人”？治理结构是不是稳固？
我们回头看，随着傅育宁接任华润集团董事长，华润对万科的立场从“支持不干预”转向谋求实质性控制权。这一变化在2016年万科引入深圳地铁的重组事件中彻底激化。
2015年宝能系通过证券交易市场举牌万科期间，万科管理层曾多次向华润求援，但华润仅象征性增持0.4%，未采取实质性防御措施。为抵御宝能系威胁，万科于2016年3月与深圳地铁签署合作备忘录，拟通过发行股份购买其旗下前海国际100%股权（作价456.13亿元），交易完成后深圳地铁将持股20.65%成为第一大股东。这一方案直接触动了华润的核心利益——若重组完成，其持股将从15.29%稀释至12.1%，失去对万科的控制力。
2016年6月17日的董事会表决成为矛盾爆发的导火索。在11人董事会中，华润系3名董事投下反对票，独立董事张利平申请回避表决。尽管万科以7票赞成宣布方案通过，但华润援引《公司法》质疑程序合法性，认为需8票（三分之二）方为有效。双方围绕“分母应为11还是10”展开法律博弈，暴露出公司治理权争夺的本质：华润试图重建“一元化领导”体系，而万科管理层坚持经营自主权。
此后局势持续恶化，华润与宝能形成事实性联盟，两者合计持股近40%，在2016年12月的股东大会上否决重组方案。这场权力博弈最终以华润战略性退出收场——2017年1月，华润将持有16年的万科股权以371.7亿元转让给深圳地铁。这一决策背后既有国资委“央企不与地方争利”的政策考量，也反映出华润对房地产行业风险的预判：通过高位套现实现国有资产增值，同时规避后续行业下行周期风险。
此次决裂标志着中国公司治理史上“强势东家与强势掌柜”经典博弈的终结。它暴露了万科股权分散、法人股权与管理权分离的治理缺陷，也凸显职业经理人在危机面前的权力有限。
这场战役也深刻揭示了中国上市公司治理的一个结构性难题：创始人精神领袖地位与股权控制权之间的矛盾。在市场化进程初期，王石主动淡出控股权是一种“制度理想”的选择，但这一理想在资本逐利的博弈中显得格外脆弱，也让万科成为治理制度进化中的牺牲品和启示录。
虽然万科渡过了最艰难关头（王石团队最后感谢监管层介入，或有隐忍策略），但“宝万之争”撕裂了业绩与内部信心，元气大伤，管理层的精力被大量消耗，王石选择淡出万科管理层，公司治理结构也发生了重大调整，企业未来的发展战略也受到了较大的干扰。
“宝万之争”不仅是万科内部的一场危机，更是房地产行业发展的一个转折点。它让人们看到了资本的力量，也让房企们意识到，在追求规模扩张的同时，必须要注重企业控制权的稳定和公司治理结构的完善。在“宝万之争”结束后，大量上市公司试图通过修改《公司章程》以抵御“门口的野蛮人”，不过也被市场认为存在侵害其它股东合理权益的风险。
这也让万科从这一风波中深刻反思：过度杠杆收购虽未得手，却给万科治理敲响警钟。
华润的退出不仅是对万科“内部人控制”模式的否定，更是央企战略聚焦的缩影；而万科则从混合所有制典范变为地方国企控股企业，为后续发展埋下新的变数。
随着时间的推移，房地产行业的发展环境发生了巨大变化。从宏观政策层面来看，国家对房地产行业的调控日益严格，“房住不炒”的定位成为行业发展的基本准则。限购、限贷、限售等政策陆续出台，以给过热的房地产市场降温，让房子回归居住属性。这些政策的出台，对万科这样的大型房企来说，无疑是巨大的挑战。曾经自由驰骋的房地产市场，如今被一道道政策围栏圈了起来，房企的行动受到了诸多限制。
2016年开始，中央明确“房住不炒”定位，2020年又推出“三道红线”政策，对房地产企业融资予以精准调控。2021年土地“两集中”政策推出，削弱房企“招拍挂”操作空间；同时，城市化接近尾声，人口红利衰退。
因此，2018年的“活下去”，并非只是一次营销口号，而是万科对政策信号的率先响应。
到了2020年后，恒大爆雷，碧桂园深陷流动性危机，反倒让人们意识到，万科才是最早看到周期的那个清醒者。
2018年9月28日、29日，万科在深圳举办秋季例会，会场屏幕与侧墙上“活下去”的字样引人注目。
当政策持续收紧、市场持续下行，当房住不炒从口号变成机制，当民营房企的信用体系全面崩溃，即便是万科，也开始被拖入泥潭。
三道红线规定：剔除预收款后资产负债率不超70%、净负债率不超100%、现金短债比不低于1。万科一直在“绿色档”行列，但2022年后行业“白银时代”已过，多数龙头踩线到“黄档”或“红档”，万科也在2024年开始触线年，万科的销售规模首次停止增长，全年销售为6278亿元，同比下降10.85%。2022年和2023年，这个趋势更加明显：2022年销售额为4170亿元，同比下滑33.58%；2023年销售额跌至3761亿元，同比下降9.8%。
与此同时，利润也在塌缩：2020年万科净利润为415亿元，到了2023年，仅为122亿元，三年内下降70%。净负债率虽仍保持在合理水平，但毛利率、ROE全面崩塌。2024年则直接亏损495亿。
对头部房企却形成了“剪刀差”：债务融资渠道收窄，行业黄金十年依赖的高杠杆、高周转模式不复存在。调控层面从“稳房价”到“保交房稳民生”转向，政府角色也从监管者转为风险化解者，市场化的游戏规则发生反转。可见，万科所处的房企大环境已从狂飙猛进变为“黑铁时代”，昔日繁荣背后的土地财政依赖和金融化模式被政策巨斧一一砍断。这些信号的共同指向是：
从市场需求角度分析，我国城镇化进程逐渐进入中后期，房地产市场的需求也发生了深刻变化。过去那种只要盖房子就能卖出去的时代一去不复返了，消费者变得更加理性和挑剔，对房子的品质、配套设施、物业服务等要求越来越高。同时，行业竞争格局也发生了改变，越来越多的新兴房企崛起，它们凭借创新的商业模式和灵活的运营策略，在市场中分得一杯羹。一些跨界企业也纷纷涉足房地产领域，进一步加剧了市场竞争的激烈程度。
在这样的背景下，万科虽依然保持了一定的竞争力，但昔日的辉煌已难以复制。甚至逐渐陷入困境。2023年末：负债1.1万亿，净利润同比下降46%；2024年：评级被调降，债券频临违约；销售额增速放缓，股价波动，债务压力逐渐显现。
从行业层面看，正从“高杠杆扩张”到“现金流为王”转变，从“跑马圈地”到“活下去”转变。
（2021年9月正式美元债违约，总负债2.44万亿元，中国史上最大规模债务重组）、融创违约（2022年5月美元债违约，2023年完成境外债重组，展期4-8年）、花样年破产（2021年10月美元债违约，2023年完成破产重整，股权清零），碧桂园市值蒸发90%。一夜之间，房地产从“信仰资产”变成“避之不及”的毒药。万科一度被认为是“最不会暴雷”的公司。但2023年，它也传出偿债困难的消息，股票连续暴跌，一度被称为“蓝筹里的垃圾股”。
虽然没有违约，但现金流紧张、人事震荡、项目收缩等，让外界开始重新审视万科的韧性。
，标志着万科从“职业经理人主导”彻底转向“国资深度管理”。新管理团队提出“一揽子方案”：甩卖非核心资产（如将红树湾项目49%股权转让给深铁集团）、利用国家信用背书降低负债、回归住宅主业并收缩多元业务。这不仅是对495亿元亏损和近万亿负债危机的应急应对，更是一次治理模式的重构：
市场化运营+国资信用的混合模式应运而生。在此背景下，万科建立“双领导班子”制，一部分岗位由国资层面接管，一部分保留职业经理，使新老势力形成制衡过渡。
这番人事地震虽然引发市场一片哗然，但对于濒临冰点的万科而言，却成为可能的“软着陆”救赎：在市场机制失灵时，国资注入成为必须选择。正如市场资讯所言，万科命运的变迁，预示着房企未来进入“国资主导、风险化解”并行的新格局。郁亮的离开，是一个时代的谢幕。
他是那个亲手把“活下去”写进会议条幅的人，是第一个提出“房地产要从快周转走向高质量发展”的房企掌门人，是最后一个仍在试图守住市场化边界的民营房企高管。
郁亮依然在台上，但话语权已非当年。原本主导“事业合伙人”的他，如今要扮演“危机应对者”的角色。
一线员工的焦虑从“升职”变成了“别裁我”。“卖项目还房贷”的说法频频见诸社交媒体。
。创始人王石、郁亮等在华润入局后权力已经逐渐稀释，新旧管理思维冲突不断。郁亮曾高喊“活下去”，但连他自己也未能“活”到最后。他从“王石接班人”到“执行副总裁”，职位名称的降级，象征着职业经理人时代的终结。在时代的巨轮下，企业和个人都是历史的参与者和见证者。王石的离去，象征着一个时代的结束；新管理层的上任，又揭开了新的篇章。正如有人所说：
“时代的一粒沙，落在个人头上，就是一座山。”万科的故事，既是时代造就的辉煌，也是个体在洪流中的挣扎。应该值得一提的是，万科作为行业龙头肩负社会责任，“保交楼”压力巨大：2024年万科如期交付了327个项目、约18.2万套房源，其中包括人才房、回迁房和公租房等16.5万套，对稳定社会预期而言意义重大。
因此，各利益方在这场多维博弈中都站在不同角度：有的强调商业利益，有的强调社会稳定，有的强调金融安全。权力、资本与责任交织使得万科的每一步决策都如在刀尖跳舞，最终不得不在多方妥协中寻找生机。九、“变成国企的万科”，还叫万科吗？
当下的地产信心依旧脆弱，万科作为某种意义上的行业风向标或者信心支撑，依然有不同于那些纯民企所存在的意义。对于纯民营的企业，老板彻底躺平主动清盘的有，老板耍无赖消债99%的有。但是如果万科也走到那样的一天，只能说是信用债市场的还不成熟。高管团队的更迭，是万科适应新环境、寻求新突破的必然结果。深圳国资的入驻，带来了新的管理理念和发展的策略，也为万科注入了新的活力。然而，这也标志着万科创始团队时代的正式结束，一种文化的断裂和传承的挑战随之而来。
机制是什么？是事业合伙人制度，是早于行业十年提出的“阳光文化”，是用组织变革和财务约束逼自己成为一家
。对于万科而言，如何在保持企业稳定性的同时，激发创新活力，成为新的课题。
这一转变，从某一种意义上来说，意味着万科作为曾经的民营房企巨头的时代已经落幕。但同时，也为万科带来了新的机遇和可能。在房地产行业从高速扩张转向民生保障的大背景下，国有资本的进入是必然选择。万科的新团队将依托国资的强大背景和资源优势，在新的发展阶段中，或许能够更好地适应政策环境的变化，实现企业的平稳发展。
当年万科是市场化改革的先锋，是中国地产现代化制度的象征。今天，它却变成了一家由地方政府控制的半国企平台。
从恒大到碧桂园，从万科到金地，民营房企的黄金时代已结束。过去靠高杠杆、高周转、预售制“撬动增长”的商业模式已经失效。现在，融资看态度、销售看运气，真正能穿越周期的，或许只有那些有国资兜底、政策加持的主体。
曾经的“白马股”，终究难逃周期宿命。万科仍有项目在卖、房子在盖，账上仍有现金，但这不再能掩盖其成长性消失、盈利能力衰退、治理机制弱化的现实。它不再是投资人眼中的“增长故事”，而变成了“维稳样本”。
纵观万科四十年的兴衰史，其命运轨迹是中国房地产行业的缩影：伴随改革浪潮成长，在黄金时代尽享红利，却也在行业周期与政策转向中累积风险。当外部巨变来临，这家曾经标榜“市场化”的有突出贡献的公司，不得不重新定义自己的基因和未来。
但实际上，真正结束的，不只是万科，而是那个可以靠“盖房子就发财”的时代。
如果说王石时期是万科的“创业时代”，郁亮时期是“改革时代”，那么从2025年开始，它或许要进入“政企融合时代”。
这不是好与坏的问题，而是时代的选择。但对于那个曾以“市场化”“制度优先”“产品主义”“阳光文化”为自豪的企业来说，这确实是一次意义深远的告别。
万科的故事，也许不再高歌猛进，也不再拥有行业唯我独尊的气势，但它为这个时代留下的，不单单是楼盘与财务报表，更是一套中国企业关于制度的尝试、市场的尊重、文化的构建，探索“制度自律”的样本。在浮躁喧嚣的年代，它曾尝试“不靠运气靠制度，不靠资本靠组织”。这一追求，在风暴之后，更显稀有而珍贵。
时代拂过万科，若还有下一次启程，希望它能带着那束“光”——重新出发。注：本文数据及事件均引自万科公司历年公告、国家统计局、权威新闻媒体报道等公开报道，部分观点结合行业分析，仅代表作者立场。
【寻光计划】是棱镜洞察为读者策划的一档长期内容栏目，我们以“讲好一家公司的故事”为方式，选取有代表性的上市公司样本，用通俗语言讲清企业的命运转折、战略抉择与时代关系。我们始终相信，每一家上市公司，都藏着一束光。它可能是时代之光、投资之光、专业之光，也可能是人性与命运之光。
第一季我们将以“自驾游”的方式，从广东出发，穿越全国31个省份，每一站讲一个故事，去寻找它们的“光”。
这，便是我们“寻光计划”的起点——寻找那些穿越周期、折射时代的公司故事。
